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EPC總承包模式下設計階段管理探討

發表於:2022-04-27 14:47:38 作者: 來源:《交通企業管理》,侵權即刪 瀏覽次數:
近年來,隨著一些大型項目投入建設,EPC工程總承包成為了更受歡迎的模式。EPC項目通常是在總價合同的前提下,由總承包方依據合同要求對該項目進行設計、設備采購、工程施工和試運行等一係列的承包,並對質量、安全、工期、費用進行控製和管理。基於EPC模式的鮮明特點,總承包方作為連接和協調各分包單位的紐帶,除了主動經營獲取利益外,還要承擔不可預測的風險。因此,在保證工程質量的前提下,筆者分析EPC總承包方在設計階段造價管理的優勢和重要性,結合容易出現的問題提出相應的優化措施,進而實現利益最大化。


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EPC模式設計

階段的優勢和重要性

▌1. 整合信息資源

在傳統的承包模式中,設計與采購設備、施工存在脫節現象,由於各方之間提出意見及需求的渠道不暢通,甚至出現無法溝通的情況。例如,設計單位已出圖較長的時間了,但施工單位或設備采購人員才提出修改意見,導致設計變更和施工簽證問題頻發,無形中增加了費用支出,導致了工期拖延。

在EPC模式下,總承包方作為協調各方的紐帶,相當於給設計單位與其他分包單位提供了信息交流平台,彌補了設計單位與采購施工脫節的漏洞。設計單位作為設計階段的主導單位,有機會提前掌握工程相關資料,充分把握業主的意圖,為以後的設計留下更充分的時間;各分包單位作為承擔連帶責任的主體,能夠充分發揮自身主觀能動性,分享本單位的技術經驗和資源信息,及時提出可能出現的問題。在此過程中,各方理念和想法相互碰撞,形成新的知識信息係統庫,給設計人員帶來新的設計靈感。這種整合客觀上減少了工程上設計變更和現場施工簽證的發出數量,有利於工程造價和工期的控製,達到事前控製的目的。

▌2. 清晰責任分化

在EPC總承包模式下,業主承擔了較少的責任,而總承包方則承擔了大部分建設和組織計劃的任務。在這種區別於傳統承包模式的承包模式下,清晰地劃分各方職責是其主要特點之一。比如,在設計單位的管理工作中,按合同約定其應當承擔的責任和義務,在這些責任和義務的約束下,設計人員會為共同目標而努力,盡量避免在工作中出現失誤。同時,在滿足國家相關標準和行業規範的前提下,保質保量地完成任務,保證工程建設質量和技術指標,對工程項目建設有非常明顯的推動作用。

▌3. 重要性

查閱以往的資料不難發現,設計階段對最終的工程結算影響因素約為75%,可見設計階段對整個工程的總投資起著至關重要的作用,對於通常簽訂總價合同的EPC項目影響則更大。EPC項目總承包方對項目的管控始於設計階段,作為項目最早的一環,其每一步對後續工作都會產生方向性影響,製約著以後各階段在質量、工期、成本上的表現。因此,應當把設計階段放在優先位置,作為管理的重中之重。


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EPC模式設計階段存在的問題


對於項目的工程管理,通常分為“事前”、“事中”、“事後”等3部分。我國通常把工程的重心放在“事中”的施工階段和“事後”的竣工結算階段。這種方式雖然有一定成效,卻始終改變不了被動的局麵,而對於能夠化被動為主動的“事前”設計階段卻置之不理。

▌1. 施工簽證和設計變更頻繁

如果設計人員通常隻關注本專業或本部分的設計,或者與各方溝通不到位,缺乏通盤考慮,就會導致後期頻繁發生工程變更。比如,施工現場發現兩個不同設備的基礎位置發生衝突,首先要向設計單位進行確認,會造成一定的時間延誤,影響整體工程的流暢性。其次,如果兩者共用該基礎,可能會對後期的質量和正常運行埋下諸多隱患。如果兩者不共用該基礎,則需選址新建另一個基礎,工期也相應拖延,造成人力和物力的額外支出,給總承包方帶來更大的經濟損失。由此可見,因設計不合理產生施工簽證和設計變更對工程的影響涉及質量、安全、成本和工期等方方麵麵。據不完全統計,由此增加的費用約占最終結算價的10%。

▌2. 設計人員觀念保守

由於設計圖紙決定著成本和整體質量安全,業主、總包方、施工單位對設計部門有著各自的要求,加之我國現行的“責任具體到人”的政策,導致部分設計人員設計觀念保守,過分追求安全性而忽略了經濟性,增加了不必要的人材機消耗。在設計工程中,由於缺乏對某些部位和構件的特定設計經驗,對工程的整體需求和功能缺乏清晰的定位,細節處理不能滿足相關規範要求等因素都是影響科學設計的障礙,設計人員通常用保守設計來應對,防止意外發生。

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EPC模式設計
階段管理優化措施


總承包方擁有較大的獲利空間,但也承擔著較大的風險。因此,要實現自身利益最大化,總承包方應嚴格把控對工程影響較大的設計階段。

▌1. 招標時優選設計單位

為了優化項目工程設計,促進設計質量提升,通過招標優選設計單位十分重要。在此過程中,總承包方應在滿足安全、可靠、經濟的前提下,注重特定工程對特殊功能的需求,從經濟、技術等方麵著手進行設計單位招標。利用綜合評分法優選設計單位。按照項目對技術、質量、安全、成本等要素的重要性合理劃分權重,並邀請該行業專家對各家設計單位打分,從符合國家和自身要求的候選單位中優選信用好、業績突出、設計思路清晰的設計單位。在雙方簽訂的合同中,明確界定其應盡的責任和義務,並建立相應獎罰措施,充分調動設計單位積極性。

▌2. 督促設計人員轉變設計觀念

EPC總承包模式有別於傳統承包模式,其自身特點對設計人員提出了更高的要求,不僅要滿足國家相關設計規範、技術標準,更應該兼顧施工方便、成本控製以及優化設計等方方麵麵,嚴格按照限額進行設計,保證合理投資在審批概算之內。

保守設計既可以減少自身工程量,又可以避免被追責,因此,應當建立相應的獎罰製度。在簽訂合同中明確限額設計責任,將設計費與設計優化在經濟上掛鉤,對於優化後節省成本的設計,對設計單位進行獎勵;超出限額的設計,扣減相應設計費。

▌3. 推行限額設計

限額設計在EPC總承包模式下,要求設計人員轉變傳統設計觀念,立足於合同和成本,同時注重功能和優化,盡量控製後期變更,減少不必要的成本支出。在設計階段,設計單位具有較強的自主能力,若部分設計人員敞開設計,項目投資將難以控製,因此,推行限額設計勢在必行。

初步設計對工程總投資的概率為75%~95%,如果設計概算大於投資估算,應相應地對初步設計進行調整。施工圖設計對工程總投資的概率為5%~25%,如果施工圖預算大於設計概算,應相應地優化施工圖設計。因此,作為總承包方,應當要求設計單位定時上報其單位工程概算、單項工程綜合概算、其他工程的費用概算,建設項目總概算以及總預算書、單項工程綜合預算書、單位工程預算書等概預算文件,做好工程造價分析,從源頭上遏止超額設計。在初步設計階段,總承包方可要求設計單位依據業主提供的資料或意見,進行滿足特殊功能設計,並保證在限額之內。施工圖設計是對初步設計的細化和優化,總承包方或業主對初步設計中有異議的地方,可要求設計單位進行相應修改。如果業主提供了初步設計,則可要求設計單位在滿足規範和限額要求的基礎上進行優化,盡可能地節省材料采購成本和施工成本,保證工程進度如期完成。

▌4. 利用價值工程控製設計

總承包方對於設計單位的把控,應嚴格遵循相關製度,利用價值工程的原理控製設計。價值工程的主要目的是提高項目主體的價值,在滿足正常使用功能的前提下,降低部分非必要功能的成本。依托創新設計和引進新材料、新方法和新工藝,進行科學合理的規劃,提高項目效率,縮短項目工期,完善成本控製。

▌5. 暢通各單位交流渠道

各參建單位的溝通不到位是設計變更發生的主要原因之一。EPC總承包單位應該充分發揮自身協調各方的優勢,在設計階段經常組織各方聯絡會,形成周例會製度。例會要求各參建單位暢所欲言,尤其是設計單位應當充分說明設計過程中遇到的問題,共同商討解決方案。當設計單位需要某些資料來輔助設計時,總包單位應積極協調各分包單位提供資料,來保證設計的準確性和可行性。通過提高設計圖紙的科學性、有效性,以降低設計缺陷的方式來減少後期發生設計變更的數量,保證施工過程的連續性,實現進度、質量、成本的有效控製。

▌6. 做好設計方案和圖紙會審

工程設計的方案從頭到尾貫穿整個項目,起到方向性作用,並不是簡單影響前期項目;而設計圖紙出圖後,項目施工的各方麵就基本定型,後期施工過程的影響很小。因此,總承包方應積極與各分包單位進行溝通,就設計方案中存在異議的地方進行討論,保證設計方案的可行性。在設計圖紙出圖後,嚴格進行圖紙會審,既要考慮當前情況下技術與成本的關係,又要兼顧施工周期中材料和價格因素的影響,還要不同專業之間交叉審核,確保設計圖紙的科學性和有效性。

▌7. 提升自身管理能力

EPC總承包方主要任務是協調和管理,管理人員應當及時發現設計階段出現的問題,並及時預警,這就要求管理人員在提升管理能力的同時提高其專業素質。首先,按照專業明確管理責任,落實到專業人,認識自身的重要性,避免因專業不對口亂提意見。其次,做好人員培訓工作,定期組織管理人員進行學習,提升管理人員的專業能力,同時注重團隊協作能力,避免因個人原因使整個項目設計拖延。再次,利用電腦、手機留存與設計單位的管理溝通記錄,避免後期扯皮。




EPC總承包模式的盈利空間很大,要想真正發揮這一優勢,就應當把握好最為重要的設計階段,尤其是對設計單位的管理,推行限額設計,做好設計優化,提升管理人員專業素養,不斷提高自身管理軟實力。


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